За последние месяцы на российском транспортном рынке произошли два события, которые на первый взгляд можно воспринимать как отдельные корпоративные новости.

Первое — решение «Росатома» выкупить долю Сергея Шишкарева в группе компаний «Дело» и фактически консолидировать один из крупнейших транспортно-логистических холдингов страны.

Второе — создание совместного логистического бизнеса «Росатома» с DP World, в который предполагается внести FESCO.

На мой взгляд, рассматривать эти события отдельно друг от друга было бы ошибкой.

Юридически это действительно две разные сделки, и на сегодняшний день нет публичного решения о том, что активы группы «Дело» будут внесены в совместное предприятие с DP World. Но стратегически обе сделки очень хорошо укладываются в одну логику: «Росатом» последовательно формирует большой транспортно-логистический контур, способный работать не только внутри России, но и на международном рынке.

Если эта конструкция будет правильно собрана и — что еще важнее — правильно управляться, российская транспортная отрасль может получить игрока совершенно нового масштаба.

Но слово «если» здесь принципиально важно.

Что произошло на самом деле

Сначала необходимо зафиксировать факты.

На 26 августа 2026 года «Росатом» уже принял корпоративное решение выкупить принадлежащие Сергею Шишкареву 51% группы «Дело». Юридическое завершение процедуры запланировано на 28 августа, стоимость пакета составляет около 77 млрд рублей.

История этой сделки достаточно сложная. «Росатом» вошел в капитал «Дела» еще в 2019 году, приобретя первоначально 30%. В 2022 году доля была увеличена до 49%. Затем между партнерами возникли разногласия по вопросам развития и корпоративного управления. В феврале 2026 года была запущена достаточно редкая для российского бизнеса процедура взаимного выкупа — так называемая «русская рулетка». Сначала Сергей Шишкарев собирался выкупить пакет «Росатома», однако в июне отказался от сделки. После этого «Росатом» решил приобрести его 51%.

Практически одновременно развивается другая конструкция.

В марте 2026 года стало известно, что «Росатом» и один из крупнейших логистических операторов мира DP World договорились о создании совместного предприятия на базе компании «Глобальная логистика». В первоначально раскрытой структуре российская сторона должна получить 51%, DP World — 49%. В качестве российского вклада предполагалось внести принадлежащий «Росатому» пакет FESCO, а DP World должен внести денежные средства исходя из рыночной стоимости актива.

В августе правительственная комиссия по иностранным инвестициям одобрила создание СП. Алексей Лихачев заявил, что юридическое оформление нового логистического холдинга планируется завершить до конца 2026 года.

Совпадение по времени здесь, на мой взгляд, далеко не случайно.

Что на самом деле строит «Росатом»

Мне кажется, ключевой ошибкой было бы воспринимать происходящее просто как покупку транспортных активов большой государственной корпорацией.

Масштаб идеи значительно шире.

«Росатом» уже несколько лет открыто говорит о задаче создания глобального логистического оператора. С DP World корпорация сотрудничает в теме Северного морского пути еще с 2019 года. В 2023 году стороны уже создали совместное предприятие «Международная контейнерная логистика» для развития контейнерных перевозок по СМП.

Получение FESCO в 2023 году дало «Росатому» действующего морского и интермодального оператора.

Возможная консолидация «Дела» дает совершенно другой набор активов.

А DP World потенциально дает то, чего невозможно быстро построить только внутри России, — глобальную международную сеть и доступ к международной грузовой базе.

Если сложить эти элементы на одной карте, становится гораздо понятнее, зачем все это делается.

Что приносит в систему группа «Дело»

«Дело» — это уже не просто контейнерный оператор или владелец нескольких терминалов.

Через ТрансКонтейнер группа контролирует крупнейшего российского железнодорожного контейнерного оператора. По последним данным компания управляет примерно 41 тыс. фитинговых платформ, 141 тыс. контейнеров, 35 собственными и тремя партнерскими железнодорожными терминалами.

Через Global Ports группа располагает крупнейшим российским портовым контейнерным терминальным бизнесом. В 2025 году морские терминалы Global Ports обработали 1,101 млн TEU. Компания управляет пятью контейнерными терминалами в Балтийском и Дальневосточном бассейнах и внутренним терминалом около Санкт-Петербурга.

Есть также DeloPorts и НУТЭП в Новороссийске, оператор Ruscon, собственные inland-активы, вагонный и контейнерный парк, судоходный бизнес.

Только в 2025 году инвестиции группы «Дело» в терминальную и иную инфраструктуру превысили 32 млрд рублей, а накопленный объем инвестиций с 2003 года достиг 217 млрд рублей.

То есть «Росатом» получает практически готовый национальный контейнерный каркас.

Но есть и другая сторона.

2025 год показал, что сам масштаб активов еще не гарантирует финансовой эффективности. ТрансКонтейнер завершил 2025 год с выручкой около 165,8 млрд руб., EBITDA 24,2 млрд руб. и чистым убытком около 9 млрд руб. Годом ранее компания зарабатывала 14,1 млрд руб. чистой прибыли.

На мой взгляд, это очень важный сигнал.

Проблема группы «Дело» сегодня не в отсутствии хороших активов. Активы как раз чрезвычайно сильные. Главный резерв находится в эффективности их работы как единой системы.

Что приносит FESCO

FESCO — другой тип логистической компании.

Ее главное преимущество — уже сложившаяся вертикальная связка:

морская линия → порт → контейнер → железнодорожная платформа → поезд → сухой терминал → клиент.

По итогам 2025 года группа обеспечила 678 тыс. TEU интермодальных перевозок, 525 тыс. TEU внешнеторговых морских перевозок и 123 тыс. TEU каботажа. ВМТП шестой год подряд сохранил первое место среди российских портов по контейнерообороту с результатом 806 тыс. TEU.

FESCO располагает более чем 110 тыс. физических единиц контейнеров (порядка 200 тыс ДФЭ), почти 14,7 тыс. фитинговых платформ, флотом контейнеровместимостью около 54 тыс. TEU и терминальными мощностями более 1,1 млн TEU в год.

При этом 2025 год и для FESCO оказался финансово тяжелым. Выручка снизилась на 7% до 171,6 млрд руб., EBITDA — почти вдвое, до 28,4 млрд руб., а вместо прибыли возник чистый убыток 3,2 млрд руб. Однако долговая нагрузка остается достаточно умеренной: чистый долг/EBITDA — около 0,8x.

Это еще один важный элемент будущей конструкции.

У «Дела» очень широкая сеть внутренних и портовых активов.

У FESCO сильнее морская компетенция и восточный контур, а также очень грамотно выстроенная структура и высокая операционная эффективность управления активами и процессами.

Плюс, вместе эти две транспортные группы практически закрывают всю географию российской контейнерной логистики.

А теперь появляется DP World

И вот здесь конструкция перестает быть исключительно российской.

По итогам 2025 года DP World обработала 93,4 млн TEU, получила выручку $24,4 млрд и EBITDA $6,4 млрд. Пропускная способность ее портового портфеля достигла 109 млн TEU.

Но самое интересное даже не это.

DP World давно перестала быть просто оператором портов.

У компании почти 300 подразделений freight forwarding, более 500 площадок contract logistics, собственные морские сервисы и флот более чем из 500 судов, соединяющий свыше 200 портов.

Это уже огромная мировая торгово-логистическая сеть.

Именно такой партнер способен дать будущему российскому логистическому контуру то, что нельзя получить простой покупкой еще одного терминала или еще тысячи платформ: международную грузовую базу и доступ к глобальным цепочкам поставок.

На мой взгляд, в этом и заключается настоящая логика партнерства.

Если наложить все активы на одну карту

Получается очень интересная конструкция.

Если взять FESCO и ВМТП с их активами, сильнейшими компетенциями в Китае, Юго-Восточной Азии и отличной способностью строить эффективное управление, добавить крупнейший кластер морских контейнерных терминалов Балтики — Global Ports, добавить ТрансКонтейнер, Ruscon с их широкой терминальной сетью и крупнейшим парком специализированного подвижного состава, не забыть активы DeloPorts в Новороссийске, плюс инфраструктурные полномочия и ледокольный ресурс «Росатома» в Арктике,

а поверх всего этого ляжет потенциальная международная сеть DP World,

Это уже не просто транспортная группа.

Теоретически из этого можно собрать полноценную систему:

Азия → российские порты → железная дорога → внутренние терминалы → экспортные центры → Балтика / Юг / Арктика → международная сеть.

Именно поэтому я считаю две нынешние сделки стратегически взаимосвязанными.

Но еще раз подчеркну: публично не объявлено, что группа «Дело» будет внесена в СП с DP World. Это важное различие между фактом и логичным предположением о направлении дальнейшего развития.

Главная синергия вообще не в количестве активов

Вот здесь, на мой взгляд, начинается самое важное.

Если просто сложить FESCO и «Дело», получится очень большая компания.

Но это еще ничего не гарантирует.

Можно иметь больше терминалов.
Больше платформ.
Больше контейнеров.
Больше сотрудников.

И получить только больше управленческой сложности.

Настоящая синергия появится совершенно в другом месте — в управлении потоком и активами как единой системой.

Например, сегодня один оператор может иметь избыток контейнеров в одной части страны, а другой — дефицит в другой.

Один терминал недозагружен, другой перегружен.

У одной группы есть сильная морская линия, у другой — терминал в точке назначения.

Один продает железнодорожную перевозку, другой — морское плечо тому же самому клиенту.

Если эти контуры продолжат жить отдельно, никакого логистического прорыва не произойдет.

Если же появится единая система управления грузовой базой, контейнерным парком, платформами, терминальными мощностями и маршрутами, экономический эффект может оказаться очень большим.

Здесь можно сделать то, что транспортная отрасль давно пытается сделать

Мне кажется, у «Росатома» появляется уникальный шанс перейти от управления отдельными транспортными активами к управлению всей цепочкой на основе единой оптимизационной модели.

Необходимо видеть одновременно:

где находится контейнер;

где через неделю возникнет спрос;

какая платформа должна его забрать;

через какой терминал рациональнее вести груз;

какой морской сервис имеет свободную емкость;

где образуется потенциальный затор;

какой маршрут даст максимальную маржу всей группе, а не отдельному подразделению.

Именно здесь становятся особенно важны математическое моделирование, прогнозирование, искусственный интеллект и единая цифровая платформа.

Иначе огромное количество прекрасных активов может начать конкурировать друг с другом внутри одной собственности.

Что может измениться для транспортного рынка России

Если консолидация пройдет успешно, последствия будут значительно шире корпоративной структуры.

Во-первых, появится оператор, способный предлагать по-настоящему масштабный end-to-end продукт.

Не отдельный вагон.

Не отдельный порт.

Не отдельную морскую линию.

А целую цепочку.

Во-вторых, усилится конкуренция не столько между отдельными перевозчиками, сколько между логистическими экосистемами.

Для средних операторов это означает, что модель «у меня есть платформы — значит, у меня есть бизнес» будет становиться все слабее.

Им придется специализироваться, быстрее работать с клиентом, развивать собственные нишевые маршруты и сервисы.

В-третьих, может серьезно измениться управление грузопотоками между бассейнами.

В 2025 году российский морской контейнерный рынок уже показал сильное перераспределение: Дальний Восток снизился на 12,9%, тогда как Балтика выросла на 4,7%, а Азово-Черноморский бассейн — на 4,1%.

Игрок, одновременно присутствующий во Владивостоке, Санкт-Петербурге и Новороссийске, получает возможность не бороться за один маршрут любой ценой, а перераспределять поток внутри собственной системы.

Это огромная стратегическая разница.

А что с Северным морским путем?

Здесь я бы избегал лишнего оптимизма.

DP World и «Росатом» много лет говорят о развитии СМП, и маршрут действительно становится интереснее. В 2025 году по нему прошло 24 транзитных контейнерных рейса против 14 годом ранее, а объем транзитных грузов достиг рекордных 3,2 млн тонн.

В 2026 году общий грузопоток по СМП растет: к середине июля он достиг 18,8 млн тонн, на 13,7% больше предыдущего года. «Росатом» ожидает около 40 млн тонн по итогам года.

Но превращать СМП уже сегодня в основу всей контейнерной стратегии я бы не стал.

Контейнерный транзит там пока несопоставим по масштабу с традиционными маршрутами.

Сейчас важнее другое: партнерство с DP World позволяет постепенно создавать реальную международную грузовую базу для маршрута, а не сначала построить инфраструктуру и потом пытаться придумать, чем ее загрузить.

Вот это гораздо более здравый подход.

Самый большой риск — превратить логистическую систему в конгломерат

У большой консолидации есть и обратная сторона.

Чем больше компания, тем сложнее ей двигаться быстро.

FESCO, ТрансКонтейнер, Global Ports, Ruscon, DeloPorts — это компании со своими системами управления, людьми, историей, корпоративными культурами, IT-системами и коммерческими интересами.

Если попытаться просто механически объединить все под одной вывеской, можно получить огромную организацию с:

дублированием функций;

медленными решениями;

внутренней конкуренцией;

бюрократией;

непонятными зонами ответственности.

Поэтому я бы вообще не ставил задачу срочно юридически слить все активы.

Гораздо важнее сначала создать единый управленческий слой поверх них.

Общую систему коммерческого планирования.

Единую модель управления активами.

Единый прогноз грузопотоков.

Единую логику распределения терминальных мощностей.

Единый цифровой control tower.

А сами сильные операционные компании вполне могут продолжать существовать как отдельные структуры.

Второй риск — потерять конкуренцию

Концентрация такого количества контейнерных активов вокруг одного государственного центра неизбежно вызовет вопросы у рынка.

Эксперты уже отмечали, что в текущих условиях прямые антимонопольные риски ограничены: рынок контейнерных железнодорожных перевозок профицитен, существует избыток специализированного парка и достаточно жесткая конкуренция.

Тем не менее важно сохранить условия, при которых независимый оператор получает понятный и недискриминационный доступ к терминальной и железнодорожной инфраструктуре.

На мой взгляд, сильный национальный логистический лидер полезен рынку только тогда, когда он повышает эффективность отрасли, а не заменяет конкуренцию административным преимуществом.

Какая модель могла бы быть оптимальной

Я бы не пытался строить одну огромную компанию, которая занимается всем на свете.

Мне кажется гораздо перспективнее модель, где сохраняются сильные специализированные операционные центры, а сверху существует единая система управления грузовой базой, активами, инвестициями и данными.

Вот такая конструкция, на мой взгляд, может быть намного сильнее обычного корпоративного слияния.

Что бы я сделал в первую очередь

На мой взгляд, после завершения сделок не нужно сразу покупать новые активы.

Их уже более чем достаточно.

Первое, что необходимо сделать, — собрать единую карту всей логистической системы.

Контейнеры.

Платформы.

Терминалы.

Порты.

Суда.

Поезда.

Маршруты.

Клиенты.

Грузовая база.

Доходность каждого плеча.

После этого построить общую модель управления активами и грузопотоками.

Второе — создать единый коммерческий центр для крупнейших международных клиентов.

Третье — использовать DP World не просто как финансового инвестора.

Главная ценность такого партнера — не деньги.

Главная ценность — международная сеть, глобальные клиенты, технология управления активами, терминалами и способность направлять груз через собственную экосистему.

Именно по количеству реально привлеченных международных TEU я бы через несколько лет оценивал успех партнерства.

Главный вывод

Я считаю, что решение «Росатома» консолидировать группу «Дело» и почти одновременное создание совместного логистического бизнеса с DP World действительно нужно рассматривать как элементы одной более крупной стратегии.

Юридически пока это разные конструкции.

Стратегически — картина складывается очень убедительная.

«Росатом» получает возможность собрать практически все основные элементы современной контейнерной логистики:

порт + море + железная дорога + контейнер + терминал + международная сеть + Северный морской путь.

Такого набора активов в одном стратегическом контуре в России раньше фактически не было.

Но я бы не спешил называть этот проект победой.

Главная работа начинается после покупки.

Потому что сила будущей системы будет определяться не количеством принадлежащих ей терминалов, платформ, контейнеров и судов.

Она будет определяться тем, насколько эффективно все эти активы смогут работать вместе.

Если удастся объединить сильные стороны FESCO, ТрансКонтейнера, Global Ports, DeloPorts и других активов, сохранить их предпринимательскую эффективность, добавить глобальную грузовую сеть и компетенции DP World и поверх этого построить современную систему управления потоками — Россия действительно может получить логистического игрока международного масштаба.

Если же ограничиться консолидацией собственности, эффект будет намного скромнее.

В современной логистике побеждает уже не тот, у кого больше активов.

Побеждает тот, кто лучше умеет соединять их в одну работающую систему.

И именно за этим, на мой взгляд, сейчас интереснее всего наблюдать.